Quản lý tài năng đa thế hệ trong nền hành chính

 Các nền hành chính đang vận hành trong môi trường năng động có tác động quan trọng đến lực lượng lao động của mình, đặt ra yêu cầu phải không ngừng thích ứng với xu hướng ứng dụng công nghệ số, toàn cầu hóa và dân số già. Những xu hướng này mang lại cả thách thức và cơ hội và trong bối cảnh khu vực công ngày càng có nhiều nhân viên lớn tuổi làm việc, các cơ quan nhà nước phải xây dựng những cách thức sáng tạo và hiệu quả để xử lý vấn đề tuổi tác, hụt hẫng kỹ năng và chuyển giao tri thức từ những nhân viên sắp nghỉ hưu sang những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm hơn. Theo đó, quản lý tài năng trở thành một thành tố quan trọng trong chiến lược phát triển lực lượng lao động đa thế hệ.

Từ khóa: Quản lý, tài năng, nguồn nhân lực, đa thế hệ, nền hành chính.

1. Đặt vấn đề

Quản lý việc thực thi, quản lý tài năng không chỉ bao hàm việc ghi nhận và đãi ngộ – khen thưởng (hoặc có thể xử phạt) mà còn chú trọng chuẩn bị nguồn nhân lực có năng lực cho tương lai. Công tác quản lý tài năng tích hợp một số quy trình nhân sự truyền thống và những nội dung quản lý nguồn nhân lực chiến lược, vừa nhằm tuyển dụng đúng người cho đúng công việc vào đúng thời điểm, vừa tạo sự hài lòng của nhân viên với công việc, khích lệ đội ngũ nhân viên công (viết tắt là công chức) nâng cao năng suất, hiệu quả thực thi, đóng góp hết khả năng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hơn nữa, quản lý tài năng không chỉ là một khái niệm của quản lý nguồn nhân lực. Các mục tiêu quản lý tài năng thường được hoàn thành thông qua những quy trình công tác hằng ngày. Theo đó, quản lý tài năng không chỉ liên quan đến chức năng của các đơn vị quản lý nhân sự mà là một công tác thiết yếu của tất cả các nhà lãnh đạo trong cơ quan, đơn vị.

2. Định nghĩa và mục tiêu chính của quản lý tài năng

Không có một định nghĩa đơn lẻ nào về quản lý tài năng đúng với mọi hoàn cảnh. Tuy nhiên, quản lý tài năng có thể được hiểu như việc sử dụng các chiến lược hay cách thức để điều chỉnh việc quản lý nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của các nhóm cụ thể nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

– Nhận diện tài năng: nhiều nền hành chính đặt trọng tâm của các hoạt động quản lý tài năng vào việc xác định các loại hình năng lực và kỹ năng cụ thể nào mà họ thực sự cần cho một lĩnh vực, cho vị trí việc làm cụ thể ở hiện tại và trong tương lai. Một số loại hình năng lực và kỹ năng có thể bồi dưỡng, phát triển nội bộ và một số nhân tài có kỹ năng đặc biệt cần tuyển mộ từ nguồn bên ngoài (cuộc chiến tài năng). Từ đó, đề ra cách thức nhận diện, thu hút và phát triển những năng lực và kỹ năng đó cho mình.

– Thu hút tài năng: bao gồm các chiến lược và cách thức nâng cao sức hấp dẫn của nền hành chính với tư cách là người tuyển dụng. Các tổ chức công chú trọng nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng thông qua việc phát triển chiến lược định vị giá trị nhân viên, xây dựng hệ thống tổng đãi ngộ phù hợp, tạo dựng hình ảnh, uy tín đối với cộng đồng, xã hội.

– Tạo dựng văn hóa học tập liên tục và phát triển tài năng: đây là một trong các thành tố hữu hình và quan trọng nhất của quản lý tài năng. Thông qua công tác đào tạo bồi dưỡng theo mục tiêu, hoạt động tư vấn và huấn luyện phát triển, hay chuyển đổi công việc, nền hành chính hỗ trợ những công chức có năng lực hay hiệu suất thực thi cao đẩy nhanh lộ trình chức nghiệp hoặc nâng cao khả năng gánh vác thêm trọng trách.

– Giữ chân tài năng: mục tiêu này có tầm quan trọng then chốt không chỉ để bảo đảm hiệu quả đầu tư trong việc thu hút, tuyển dụng, phát triển tài năng mà còn duy trì và tăng cường năng lực của nguồn nhân lực. Nhiều nền hành chính có những cách thức tạo sự gắn kết với tổ chức, phát triển con đường sự nghiệp của công chức thông qua luân chuyển theo chiều dọc, chuyển đổi vị trí theo chiều ngang hay mở rộng, làm phong phú công việc của họ.

– Bố trí, sử dụng tài năng: quản lý tài năng không dừng ở việc thu hút những người có kỹ năng phù hợp làm việc cho tổ chức mà cần bảo đảm người tài có cơ hội thích hợp để phát huy năng lực, sở trường của mình và học hỏi, phát triển những kỹ năng mới.

3. Một số cách tiếp cận chính đối với quản lý tài năng

Thứ nhất, quan điểm bao trùm hay quan điểm loại trừ.

– Cách tiếp cận bao trùm: có góc nhìn rộng và đa dạng về tài năng trong tổ chức cho rằng, các hoạt động quản lý tài năng trên thực tiễn liên quan đến việc công nhận các yếu tố tài năng của tất cả công chức trong mối tương quan của các phẩm chất này với việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

– Quan điểm loại trừ: tập trung vào việc nhận diện để lựa chọn một đội ngũ tinh hoa theo hai nhóm cụ thể: những người có đóng góp lớn nhất cho kết quả thực thi của tổ chức hoặc những người được đánh giá là có khả năng thực hiện được điều đó trong tương lai gần.

Thứ hai, tài năng là khả năng bẩm sinh hay là năng lực do rèn luyện.

Cách thức này nhìn nhận khả năng và năng lực của công chức như tài năng thiên phú, nhấn mạnh vào tố chất nổi trội và kết quả thực thi xuất sắc của các đội ngũ ưu tú. Theo đó, tập trung ưu tiên sử dụng, đào tạo và phát triển nhóm có khả năng bẩm sinh hay có hiệu suất thực thi cao hơn là toàn thể đội ngũ nói chung. Đồng thời, một số tổ chức công quan tâm thu hút và cạnh tranh để tuyển dụng tài năng từ bên ngoài do giới hạn của đội ngũ tài năng nội bộ.

Mặt khác, nhiều tổ chức nhìn nhận tài năng như khả năng làm chủ kiến thức chuyên môn, thành thạo những kỹ năng được tôi luyện một cách có hệ thống, đáp ứng yêu cầu công việc của từng vị trí, lĩnh vực cụ thể mà mình cần. Theo đó, tài năng cần được bồi dưỡng và phát triển. Họ quan tâm phát triển năng lực của công chức thông qua các hoạt động đào tạo chính thống hoặc trải nghiệm công việc thực tiễn.

Thứ ba, xem xét tài năng như là yếu tố đầu vào hay đầu ra của việc thực thi công vụ.

– Quan điểm dựa trên đầu vào: nhìn nhận tài năng như là những mối quan tâm, thái độ với công việc, hoài bão và năng lực của nhân viên; nhấn mạnh tầm quan trọng của lòng cam kết tận tâm và các giá trị chuyên môn của người công chức. Trọng tâm của quan điểm này là sự phù hợp giữa định hướng nghề nghiệp chuyên môn của cá nhân các công chức với vị trí, việc làm hiện tại hoặc tương lai của họ. Theo đó, các hoạt động quản lý tài năng xem xét đánh giá những giá trị nào mà nhân viên có khả năng sử dụng cho công việc hiện tại hoặc vị trí, việc làm sắp tới của họ.

– Quan điểm dựa trên đầu ra: nhìn nhận tài năng như những thành tích của nhân viên, xem xét kết quả thực thi trước đây của người công chức để đánh giá liệu họ là nhân tài hay không. Nhiều tổ chức dựa vào các chỉ số đầu ra đó để nhận diện và phát triển tài năng sẵn có hoặc tuyển dụng tài năng bên ngoài theo hồ sơ về việc thực thi trước đây của họ.

Thứ tư, tài năng như là phẩm chất nội tại của cá nhân hay theo bối cảnh hoạt động

– Quan điểm nhìn nhận tài năng là những phẩm chất của cá nhân công chức, có thể ổn định trong mọi hoàn cảnh và vị trí công tác, hướng vào những người có khả năng đạt kết quả thực thi cao ở hiện tại và trong tương lai. Bất kỳ tổ chức nào cũng coi những công chức có hiệu suất thực thi hàng đầu là người có triển vọng trở thành nhân tài. Tiếp đó là việc hoạch định con đường chức nghiệp cho họ trong hệ thống trật tự thứ bậc hành chính trong tổng thể chiến lược thu hút và giữ chân những công chức có tài năng.

– Quan điểm nhìn nhận tài năng không ổn định, chịu ảnh hưởng từ hoàn cảnh cho rằng kết quả (hiệu suất) thực thi có thể thay đổi khi người công chức thay đổi vị trí hay vai trò công tác. Một số công chức có thể được coi là không có tài năng ở vị trí, lĩnh vực này lại có thể trở thành nhân tài ở vị trí, công việc khác. Con đường chức nghiệp của họ có thể được cấu trúc theo chiều ngang chứ không chỉ đơn thuần theo dọc của trật tự thứ bậc. Do vậy, nhiều tổ chức coi trọng việc bố trí, sử dụng phù hợp cá nhân các công chức, ít chú trọng đến việc tuyển dụng nhân tài từ nguồn bên ngoài.

4. Những yêu cầu trong hoạt động quản lý tài năng đa thế hệ trong nền hành chính

a. Tạo sức thu hút của nền hành chính

Nền hành chính cũng phải cạnh tranh với các nhà tuyển dụng khác để có đội ngũ công chức tài năng. Các cơ quan nhà nước chịu áp lực trong việc nâng cao uy tín, hình ảnh tích cực và sức hút của mình để duy trì đội ngũ nhân tài sẵn có và thu hút nhân tài trong tương lai. Một nhà tuyển dụng có uy tín thấp sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng thu hút và giữ chân các nhân viên mà tổ chức cần. Ngược lại, một tổ chức có hệ thống quản lý tài năng hiệu quả sẽ nâng cao danh tiếng và thương hiệu tuyển dụng, từ đó, tạo sức hút đối với đội ngũ nhân viên hiện tại cũng như ứng viên trong tương lai.

Do vậy, nền hành chính cần hướng tới mục tiêu trở thành “nhà tuyển dụng được yêu thích nhất”. Để làm được điều này, các cơ quan nhà nước cần thấu hiểu mục tiêu và động cơ thúc đẩy của các ứng viên trong danh sách tuyển mộ để lựa chọn những người có động lực phục vụ công cao nhất và hội đủ những khả năng đáp ứng yêu cầu thực thi của cá nhân và của tổ chức mình. Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy nhiều nền hành chính đối diện với những khó khăn trong việc tuyển dụng, đặc biệt với những lĩnh vực liên quan đến công nghệ số do phải cạnh tranh gay gắt với các nhà tuyển dụng khác.

Trong bối cảnh các tổ chức đều nỗ lực thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực và kinh nghiệm cần thiết, tạo sức hút của nền hành chính đóng vai trò then chốt trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Bởi vì những người khác nhau có thể được các tổ chức khác nhau chiêu mộ vào những giai đoạn khác nhau trong cuộc đời chức nghiệp của họ. Một số cơ quan nhà nước chú trọng xác định tài năng để tuyển dụng những cá nhân có năng lực, kỹ năng và phẩm chất phù hợp cho những vị trí, công việc đang trống cũng như việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tài năng sẵn có phù hợp với bối cảnh tổ chức mình. Họ quan tâm tìm hiểu động lực phục vụ công bên trong mỗi cá nhân, xác định các yếu tố quyết định sự phù hợp giữa cá nhân công công chức (theo đặc điểm về tuổi tác, giới tính, năng lực, hoàn cảnh gia đình…) với công việc và môi trường làm việc để tạo sức hấp dẫn của tổ chức mình.

Trong môi trường hoạt động không ngừng thay đổi, nhiều nước nghiên cứu mô hình quản lý linh hoạt đối với lực lượng lao động khu vực công. Họ quan tâm đến bối cảnh cá nhân các công chức – mỗi người có hệ giá trị, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm công tác, đời sống riêng tư, mối quan tâm đến lợi ích chung và nhu cầu khác của mình. Mô hình linh hoạt của họ thường thể hiện ở cơ chế, thời giờ và nơi làm việc, điều khoản việc làm, khả năng sử dụng công nghệ mới, cơ hội học hỏi, phát triển và chuyển đổi công việc. Họ thiết kế vị trí, việc làm cho lực lượng lao động đa dạng và đa thế hệ, tìm ra những phương thức làm việc linh động, phù hợp với hoàn cảnh từng cá nhân, trong đó có yếu tố về tuổi tác, giới tính, lĩnh vực chuyên môn cũng như xem xét mức độ mong muốn về ổn định nghề nghiệp, cân bằng công việc – cuộc sống và các cơ hội học tập, phát triển của công chức. 

b. Xây dựng văn hóa nơi làm việc có sức hấp dẫn

Nhiều nền hành chính đã và đang tạo dựng và phát triển văn hóa tại nơi làm việc (văn hóa tổ chức) có sức hấp dẫn không chỉ đối với đội ngũ công chức hiện có mà còn hướng tới những nguồn ứng viên tiềm năng với những kỹ năng chuyên sâu mà họ cần trong tương lai. Đối với lực lượng lao động đa thế hệ của mình, họ không có xu hướng xây dựng các chiến lược riêng cho công chức lớn tuổi mà áp dụng các chính sách bao trùm mọi lứa tuổi; trong đó, tạo thuận lợi cho các công chức lớn tuổi làm việc hiệu quả theo từng giai đoạn chức nghiệp và chuyển giao tri thức, kinh nghiệm quý báu cho thế hệ kế cận trước khi nghỉ hưu.

Sự quan tâm đến các công chức lớn tuổi cũng tạo dựng lòng tin và sự gắn bó của các công chức trẻ tài năng khi thấy ứng xử nhất quán của tổ chức đối với sự nghiệp của nhân viên mình. Để sự quan tâm này không chỉ áp dụng theo những công cụ chính sách quản lý tài năng mang tính tình thế, một số nền hành chính xây dựng và triển khai các chiến lược đồng bộ, xuyên suốt toàn hệ thống. Theo cách này, họ tạo nên sức hấp dẫn của văn hóa và môi trường làm việc khi quan tâm bồi đắp lòng trung thành và gắn bó bền vững của cá nhân với tổ chức, thúc đẩy tinh thần hợp tác làm việc và chia sẻ tri thức giữa các thế hệ công chức sẵn có, không chỉ tập trung ưu tiên cho các nhân tài mới gia nhập lực lượng lao động.

c. Triển khai phương thức quản lý tài năng hướng tới tương lai

Một số nền hành chính đang áp dụng phương thức quản lý hướng tới tương lai, lường tính những thay đổi có thể tác động đến lực lượng lao động của mình và triển khai công tác quản lý nguồn nhân lực giúp cho đội ngũ công chức cập nhật, nâng cao kỹ năng và phát triển tài năng một cách hiệu quả. Họ quan tâm tạo lập cơ sở dữ liệu chuẩn về lực lượng lao động để nắm bắt được những biểu đồ về tuổi tác, diễn biến nghỉ hưu và thôi việc, xác định được những lĩnh vực có nguy cơ uổng phí tri thức và kinh nghiệm và thực hiện các biện pháp quản lý tri thức. Từ đó, hoạch định chiến lược với tầm nhìn dài hạn để có đủ các năng lực và kỹ năng đáp ứng yêu cầu hiện tại cũng như bảo đảm có nguồn cung ứng các kỹ năng để khi công chức nghỉ hưu hoặc thôi việc sẽ không gây ảnh hưởng đến công tác của tổ chức.

Hầu hết các nền hành chính đều xác định bộ nhớ tập thể của bất kỳ tổ chức nào đều bao hàm kiến thức, kỹ năng và hiểu biết của các thành viên. Tổng tri thức của tổ chức không chỉ ở thông tin chứa đựng trong những tài liệu và dữ liệu hữu hình. Các cá nhân công chức nắm giữ một phần tri thức của tổ chức. Do vậy, chiến lược quản lý tài năng trong nhiều tổ chức công có nội dung khuyến khích việc chuyển giao tri thức giữa công chức lớn tuổi và công chức trẻ, ít kinh nghiệm hơn.

Bước đầu tiên trong chiến lược này thường là ghi nhận giá trị của các công chức lớn tuổi đối với tổ chức và tạo động lực để họ sẵn sàng chia sẻ tri thức đó với đồng nghiệp và những người kế cận. Chiến lược này thường bao hàm những cách thức sau: (1) Thành lập các nhóm đa thế hệ đối với các dự án cụ thể để tạo thuận lợi cho quá trình trải nghiệm và trao đổi những kỹ năng làm việc cốt yếu; (2) Thực hiện các kế hoạch luân chuyển một số công chức nhất định qua các lĩnh vực công tác trong một thời hạn trong kế hoạch phát triển cá nhân của họ, qua đó chia sẻ thông tin giữa các đơn vị và các nhóm công chức; (3) Tổ chức các chương trình học tập và phát triển cho mọi lứa tuổi để khuyến khích việc trao đổi tri thức, ứng dụng công mới, cách làm sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, hành vi ứng xử trong công việc giữa các công chức lớn tuổi và công chức trẻ; (4) Tiến hành các hoạt động tư vấn và huấn luyện phát triển nhằm phát triển kỹ năng, nâng cao ý thức, thái độ với công việc, tăng cường kỷ luật công tác và truyền cảm hứng phục vụ công; (5) Bố trí công chức lớn tuổi và công chức trẻ cùng chia sẻ một công việc hay cùng nắm giữ một vị trí trong một khoảng thời gian để công chức mới nắm bắt cách thức xử lý những công việc yêu cầu những kỹ năng phức hợp và thiết lập nên mạng lưới cộng tác của mình sau khi làm việc độc lập.

d. Linh hoạt trong việc vận dụng tổng hợp các cách thức quản lý tài năng

Nhiều nền hành chính quan tâm áp dụng bốn cách tiếp cận quản lý tài năng một cách linh hoạt, có chủ đích nhằm bảo đảm sự tương thích giữa cung và cầu tài năng, đó là:

Thứ nhất, tuyển mộ. Nền hành chính có thể “mua” (tuyển mộ) nhân tài ngoài thị trường khi họ không có tài năng và kỹ năng cần thiết cho một lĩnh vực hay vị trí. Tuyển mộ – trái ngược với phát triển nội bộ – là một lựa chọn thực tế khi có nhu cầu cấp thiết cần có những kỹ năng cụ thể. Ở nhiều nước có chế độ công vụ thiên theo chức nghiệp, việc tuyển dụng chủ yếu diễn ra ở ngạch bậc thấp trong hệ thống trật tự thứ bậc, người công chức mới tuyển trải qua con đường sự nghiệp từ dưới lên, thường từ bậc khởi điểm. Cách thức này hạn chế cơ hội tuyển dụng những người lớn tuổi hoặc chuyên gia có kỹ năng đặc biệt vào nền hành chính. Do vậy, nhiều nước vận dụng ưu điểm của chế độ công vụ thiên theo vị trí việc làm để thiết kế hệ thống mở hơn, có thể tuyển dụng thẳng vào các vị trí trung hoặc cao cấp. Các nước này thường thiết lập các quy trình đánh giá, công nhận những năng lực quan trọng cần có cho một lĩnh vực, vị trí đặc thù nhất định để làm căn cứ tuyển dụng người có kinh nghiệm từ bên ngoài vào công tác ở quãng giữa của cuộc đời chức nghiệp. Một số nước áp dụng phương thức tuyển dụng nhanh để thu hút những tài năng cụ thể vào công vụ.

Thứ hai, phát triển nội bộ. Nhiều nền hành chính chú trọng phát triển lực lượng tài năng sẵn có, xây dựng một đội ngũ công chức gắn bó với tổ chức theo con đường chức nghiệp lâu dài. Do mỗi cá nhân khác nhau có cách học tập khác nhau nên các tổ chức thường tạo dựng văn hóa học tập suốt đời, tạo nhiều cơ hội học hỏi đa dạng, như đào tạo, bồi dưỡng theo lớp hoặc những hình thức không chính thống qua quá trình thực tế làm việc. Nhiều nền hành chính thực hiện các kế hoạch phát triển cá nhân dành cho tất cả công chức nhằm đảm bảo rằng các cơ hội học tập được áp dụng công bằng với mọi thành phần và các thế hệ công chức khác nhau, tính đến nhu cầu đặc thù về đào tạo, phát triển đối với mỗi giai đoạn trong quãng đời chức nghiệp của người nhân viên.

Thứ ba, thực hiện nhiệm vụ tạm thời. Nhiều nền hành chính áp dụng cách thức “mượn” (sử dụng tạm thời) nhân tài thông qua các chương trình biệt phái hoặc điều chuyển nội bộ trong hệ thống (giữa các bộ ngành, cơ quan nhà nước) hoặc trao đổi nhân tài với các khu vực khác. Chiến lược này đặc biệt hữu ích với các tổ chức công trong trường hợp cần có chuyên gia với kỹ năng chuyên sâu cho những dự án ngắn hạn hay công việc cụ thể hoặc khi triển khai những đề án mang tính liên ngành yêu cầu các nhân viên có kỹ năng đặc thù.

Thứ tư, cơ chế “ràng buộc” hay duy trì tài năng. Đây là cách thức được nhiều nền hành chính sử dụng để giữ chân nhân tài, tối ưu hóa năng lực và kỹ năng của họ và bồi dưỡng nguồn nhân tài tiềm năng đảm trách các vị trí then chốt. Họ áp dụng nhiều phương thức tuyển dụng, trọng dụng và phát triển bản thân của công chức, bao gồm các kế hoạch đãi ngộ bằng tiền hoặc quyền lợi khác dựa trên năng lực và kết quả thực thi, tạo cơ hội đào tạo và phát triển kỹ năng, thể chế hóa những hình thức tư vấn và huấn luyện phát triển và đưa ra các điều kiện làm việc hấp dẫn khác. Một số nước thiết kế những phương án phát triển chức nghiệp nhanh dành cho những công chức được xác định là có tiềm năng nổi trội hoặc có hiệu suất thực thi xuất sắc. Một số nền hành chính áp dụng các điều khoản việc làm linh hoạt như làm việc từ xa, tạo điều kiện cân bằng công việc và cuộc sống, quan tâm tới những hoàn cảnh và nhu cầu cá nhân khác nhau. Một số nước khác có cách tiếp cận linh hoạt đối với những công chức tài năng lớn tuổi, tăng quyền tự chủ trong công việc để họ chủ động đóng góp phù hợp với khả năng và nguyện vọng trong từng giai đoạn trước khi nghỉ hưu.

đ. Triển khai các hoạt động quản lý tài năng toàn diện, tạo sự hài lòng và gắn bó của nhân viên

Nhiều nền hành chính chú trọng tạo sự hài lòng trong công việc để thu hút và giữ chân những công chức có tài năng trong suốt cuộc đời chức nghiệp của họ. Nhiều cơ quan quan tâm tạo dựng môi trường làm việc hạnh phúc và thoải mái để người công chức cảm thấy họ có khả năng, động lực và cơ hội thực hiện tốt công việc, tài năng của họ được sử dụng và phát huy một cách hiệu quả và khẳng định được giá trị của bản thân trong sự đóng góp cho tổ chức.

Tuy nhiên, trong lực lượng lao động lớn và đa dạng của nền hành chính, các nhóm công chức khác nhau sẽ nhìn nhận về sự thỏa mãn trong công việc theo những cách khác nhau. Do vậy, nhiều nước chú trọng áp dụng cách tiếp cận linh hoạt trong quản lý tài năng. Thông thường, họ có cách tiếp cận bao trùm, trong đó quan tâm đến yếu tố tuổi tác, giới tính, khuyết tật và nhiều yếu tố khác của lực lượng lao động đa dạng. Việc trao đổi, thảo luận và tạo điều kiện lập kế hoạch phát triển sự nghiệp là một trong những công cụ giúp người công chức thấy hài lòng với công việc tại từng giai đoạn trong cuộc đời công tác của họ.

Nhiều tổ chức công quan tâm tìm hiểu, thảo luận làm rõ cùng cá nhân các công chức về hoài bão nghề nghiệp của họ, xác định loại hình công việc phù hợp với họ nhằm bảo đảm bố trí tương thích giữa con người – công việc, đồng thời ghi nhận những công việc mà họ có thể chuyển đổi theo tuổi tác hoặc lộ trình sự nghiệp của mình. Họ tổ chức những cuộc rà soát nửa đời chức nghiệp, theo đó, các công chức trong khoảng 40 – 50 tuổi được bày tỏ nguyện vọng và hỗ trợ chuyển đổi công việc nếu phù hợp. Thực tế cho thấy, đây là một cách thức căn bản, đáp ứng được nhu cầu của mọi thế hệ công chức trong lực lượng lao động.

Các nền hành chính ngày càng nhận thấy sức khỏe thể chất và tinh thần là yếu tố quan trọng tạo sự hài lòng trong công việc. Khi tuổi tác cao, nhân viên sẽ có nguy cơ mắc một số bệnh mãn tính gây khó khăn hơn trong thực hiện công việc. Đồng thời, các công chức trẻ hay lớn tuổi đều cần có môi trường làm việc lành mạnh để có thể đóng góp hết khả năng của mình. Do vậy, nhiều tổ chức công áp dụng cách tiếp cận toàn diện đối với quản lý sức khỏe, coi đây là một thành tố bổ trợ trong các chương trình quản lý tài năng. Họ tạo cơ hội thực hiện chế độ ăn uống lành mạnh tại nơi làm việc, hoạt động thể dục thể thao, không gian làm việc có lợi cho sức khỏe và tạo điều kiện tiếp cận thuận lợi với dịch vụ chăm sóc y tế chất lượng khi cần thiết. Các công chức lãnh đạo, quản lý được đào tạo bồi dưỡng về mọi vấn đề liên quan đến sức khỏe thể chất và tinh thần để có thể tạo nên môi trường làm việc tích cực cho đội ngũ công chức tài năng ở mọi lứa tuổi.

5. Một số hàm ý

Việc nghiên cứu lý thuyết và tổng hợp kinh nghiệm thực tiễn tốt để vận dụng phù hợp các chính sách và công cụ quản lý tài năng trong nền hành chính là rất cần thiết. Thực tiễn cho thấy, một chiến lược quản lý tài năng thống nhất có thể thúc đẩy sự phát triển cá nhân và tiến bộ trong chức nghiệp của người công chức, đồng thời giúp nâng cao công tác hoạch định nguồn nhân lực chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên, trong môi trường công tác không ngừng thay đổi, mục tiêu và quan điểm về quản lý nguồn nhân lực vì thế thay đổi theo, các tổ chức thường rà soát và điều chỉnh chiến lược và kế hoạch quản lý tài năng cho phù hợp, coi đây là một quá trình liên tục hoàn thiện thay vì hành động đơn lẻ, giải quyết tình thế. Có thể tham khảo một số bước căn bản trong quy trình chung của một số nền hành chính để triển khai hiệu quả chiến lược quản lý tài năng trong lực lượng lao động đa thế hệ, như sau:

Một là, nhận diện và theo dõi giám sát những thách thức về tài năng.

Thông tin có vai trò then chốt để ra các quyết định hiệu quả cũng như thiết kế và thực hiện các chiến lược quản lý tài năng. Tại bước đầu tiên này, các tổ chức công rà soát, phân tích, tổng hợp thông tin, dữ liệu về tuổi tác, giới tính, trình độ, kỹ năng chuyên môn sâu, kinh nghiệm, phẩm chất đạo đức… trong lực lượng lao động; đánh giá nhu cầu và động lực của nguồn tài năng sẵn có và cần có trong tương lai của mình; lập lược đồ rủi ro, chẳng hạn như thách thức về tri thức và kỹ năng khi những vị trí cốt cán nghỉ hưu hay thôi việc.

Hai là, đánh giá và xác định ưu tiên giải quyết những khoảng trống chính sách.

Tại bước này, các tổ chức công thường rà soát các chính sách của mình, bao gồm việc khảo sát, đánh giá thực tiễn thực hiện các biện pháp về quản lý tài năng theo phương thức linh hoạt và toàn diện. Họ đánh giá tính phù hợp của những chính sách như tuyển dụng theo mục tiêu, phát triển tại chỗ hay tuyển dụng từ nguồn bên ngoài đối với các vị trí, việc làm then chốt có thể hẫng hụt; đánh giá mức độ đáp ứng của những chính sách nhân sự hỗ trợ cho công tác tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng và phát triển đối với nhu cầu cá nhân các công chức ở các thế hệ khác nhau như thế nào. Họ cũng xác định những khoảng trống chính sách gây khó khăn cho việc tìm kiếm, tuyển dụng và giữ chân nhân tài hay việc chuyển giao tri thức nội bộ để đề ra các chiến lược bền vững cũng như giải pháp ngắn hạn thực hiện hiệu quả việc cung – cầu tài năng đối với những vị trí quan trọng.

Ba là, thiết kế và đánh giá các kế hoạch quản lý tài năng.

Tại bước này, các tổ chức (tái) thiết kế hoặc điều chỉnh một kế hoạch toàn diện, tích hợp các cách thức và công cụ quản lý tài năng khác nhau nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc, nâng cao năng suất, hiệu quả công việc. Nội dung của kế hoạch này chủ yếu tập trung vào các yếu tố như phúc lợi, sức khỏe và sự hài lòng của nhân viên, gắn mục tiêu, động lực và nhu cầu về chuyên môn của người công chức với nhu cầu và mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch này thường thiết kế theo phương thức hướng tới tương lai, linh hoạt và đáp ứng nhu cầu của cá nhân của công chức, trong đó quan tâm đến các hoạt động quản lý tài năng trước (thậm chí là sau) khi nghỉ hưu. Kế hoạch này được thiết kế tùy theo loại hình và đặc thù của tổ chức; tuy nhiên, đều tích hợp các hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu của cá nhân và của tổ chức. Trong lực lượng lao động đa thế hệ, các tổ chức thường quan tâm cải thiện không gian làm việc, sửa đổi một số chính sách duy trì cơ sở tri thức chung và đáp ứng nhu cầu của nhóm nhân viên lớn tuổi.